Russian

Сегодня, когда система школьного образования достигла серьёзных успехов и учащиеся на всех учебных уровнях значительно улучшили учебные показатели, мэр Блумберг и директор Департамента образования Клейн прилагают все силы к тому, чтобы все городские школы (а их более 1400) добились успеха.

Принципы, лежащие в основе второго этапа реформы, остаются неизменными: лидерство, расширение полномочий и отчётность. Именно они позволили осуществить первый этап реформы.

Лидерство: Успех организации обеспечивается сильными руководителями. Однако, при всей важности лидерства на всех уровнях, ключевая роль в системе образования принадлежит директорам школ. Именно они нуждаются в расширенных полномочиях для принятия продуманных и даже оправданно рискованных решений.  В полной мере осознавая важность роли директоров школ, директор Департамента делает всё от него зависящее для создания системы, способствующей  воспитанию лидеров и их поддержке.

Расширение полномочий: Начиная с 2007-2008 учебного года Департамент образования предоставляет расширенные полномочия всем муниципальным школам, обеспечивая возможность принятия решений по вопросам обучения непосредственно людям, работающим с детьми и знающим, что требуется для успеха в учёбе.

Расширение полномочий муниципальных школ осуществляется в соответствии с одноимённой инициативой (Empowerment Schools initiative). В прошлом, 2006-2007 учебном году, 332 муниципальные школы г. Нью-Йорка получили бóльшие полномочия и ресурсы для принятия решений, одновременно взяв на себя ответственность за результаты. Школы с расширенными полномочиями руководствуются в работе «соглашениями о деятельности» (performance agreement), предусматривающими обеспечение высоких достижений учащихся и серьёзные последствия в случае неудачи.   Приняв на себя такие обязательства, директора школ и их коллективы получили свободу в разработке образовательных стратегий в соответствии с потребностями своего  контингента учащихся. Они выбрали для себя группы поддержки, приняли на работу дополнительных учителей, внедрили нестандартное расписание, составили контрольно-оценочные работы с учётом уровня учеников, выделили средства на повышение квалификации кадров, приобрели внутренние и внешние услуги для удовлетворения своих нужд и потребностей  учащихся. Первые результаты оказались весьма обнадёживающими, и директора школ выразили высокую степень удовлетворенности новой моделью. В 2007-2008 учебном году все муниципальные школы получили расширенные полномочия: директора и коллективы пользуются большей свободой в управлении ресурсами и кадрами, а также в разработке различных программ. Увеличение ресурсов также стало возможным благодаря новой формуле «справедливого финансирования учащихся» (Fair Student Funding), внедрённой Департаментом образования и предусматривающей распределение средств в соответствии с реальными нуждами  школ.  

В 2007-2008 учебном году директора школ подобрали наиболее подходящий для себя, своих  сотрудников и учащихся тип поддержки. Согласовав свои действия со школьным сообществом,  из трёх типов организаций, призванных оказывать школам всестороннюю помощь в достижении установленных Департаментом высоких стандартов, они выбрали наиболее соответствующую своим интересам.  Существует три основных типа организаций поддержки школ ((School Support Organization):

    • Организации поддержки расширенных полномочий

Организации поддержки расширенных полномочий (Empowerment Support Organization) разделяют уверенность Департамента образования в том, что решения об обучении должны в максимальной степени приниматься теми, кто  работает непосредственно с детьми, а именно директорами в сотрудничестве со  школьными сообществами.  К ключевым относятся полномочия в принятии решений по учебным программам и планам, бюджетным вопросам, подбору преданного делу административного персонала и оценке его работы, а также выбору эффективных программ повышения квалификации кадров.

    •  Организации учебной поддержки

Организации учебной поддержки (Learning Support Organization, LSO), располагающие сотрудниками с многолетним успешным опытом педагогической деятельности, в том числе учителями, директорами школ и руководителями школьной системы, предлагают школам пакеты услуг по определённой тематике. Такие пакеты вобрали в себя передовые достижения городской школьной системы. Свои услуги готовы предоставить многочисленные специалисты из бывших окружных и центральных офисов.

Каждая организация LSO обеспечивает дифференцированные услуги по таким направлениям, как преподавание, разработка программ и составление расписания, молодёжное развитие и повышение квалификации. Пакеты услуг LSO доступны школам всего города, независимо от районной и окружной принадлежности; содержание пакетов рассчитано на удовлетворение конкретных потребностей различных школ.

    •  Партнёрские организации поддержки

Партнёрские организации поддержки (Partnership Support Organization, PSO) управляются успешно зарекомендовавшими себя группами, не входящими в структуру Департамента образования, в том числе колледжами, университетами, посредническими и прочими учреждениями с опытом содействия школам и местным сообществам. Каждая из них призвана помочь руководству во внедрении в своей школе передового опыта других школ города и страны.

Услуги и виды поддержки, оказываемые  PSO, до последнего времени предоставлялись Департаментом образования. Через свои окружные офисы Департамент образования распределял ресурсы и принимал решения от имени школ. Такая практика привела к стандартизированному подходу в ущерб реальным интересам и потребностям школ. И хотя универсальность оправдана для наращивания потенциала разветвлённых систем и обеспечения внутренних связей, она не позволяет добиться максимальной эффективности работы на местах.

Осуществляя самостоятельный выбор типа поддержки, школы по-прежнему остаются муниципальными и обязаны следовать политике Департамента образования и другим касающимся их правилам и распоряжениям. И в дальнейшем они будут придерживаться требований Департамента образования к приёму учащихся, финансовой дисциплине, специальному образованию,  трудовым соглашениям, а также подчиняться распоряжениям директора Департамента, соблюдать стандарты отчётности и другие предусмотренные правила. Кроме того, оценивать работу директоров будут окружные инспекторы и инспекторы средних школ.

Отчётность: Расширение полномочий и одновременное повышение ответственности – это неразделимые взаимоукрепляющие принципы. Директорам необходима свобода в принятии решений, но это, в свою очередь, требует от них повышения качества работы и ответственности за её результаты.

В апреле 2006 г. директор Департамента выступил с инициативой по введению единой отчётности. Школы получают отчёты о прогрессе с оценками от A до F по таким категориям, как «школьная среда», «показатели работы» и «прогресс». Кроме того, во всех школах на местах будет проводиться проверка качества работы. В отчёте о прогрессе, помимо оценки, будет указан также «показатель качества» (Quality Score). 

Дополнительная информация об успеваемости учащихся и отчётности по этой ссылке.

Начиная с 2007-2008 учебного года все школы несут ответственность за выполнение подписанных ими обязательств (statement of performance terms). Эти документы подтверждают их готовность добиться ощутимого прогресса всех учащихся.